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Q1:首先想請中野副總簡單的用一句話介紹一下自己
喜歡汽車的大叔，哈哈~
Q2：在新產(chǎn)品的開發(fā)、實驗的過程中一定會遇到種種的失敗吧，在失敗的面前中野副總您是怎樣實現(xiàn)自己突破？又是怎么去實踐“對結(jié)果的渴求，不放棄”這一點呢？
在遇見失敗的時候我首先會關(guān)注的就是納期，必須要意識到什么時候一定要完成注意這個時間點。在這個時間點之前完成。如果沒有意識到納期，會給客戶方帶來困擾。其次就是明確在這個納期之前要改善的點是哪里，逐步的將其擊破。最后就是直面失敗這個現(xiàn)實。對我來說我是處在統(tǒng)括的位置，在我的部門或者小組內(nèi)，不管責任在誰，我都會承擔起所有的責任像對方很認真的道歉。然后去到現(xiàn)場，聯(lián)絡(luò)現(xiàn)場相關(guān)的人員告訴他們想要修改的地方，想要怎么修正，要注意哪里等。 “不好意思，是我們的想法還不成熟，這部分我們想要這樣修改”誠摯的道歉是一件很重要的事情。開發(fā)的工作雖不處于責任者的位置，但是設(shè)計上細小的一個差錯可能就會為工廠帶來問題。所以遇到失敗的時候我都會非常誠懇的致歉，當然這只是我的做法。但是致歉也只是一個手段 ，最重要的還是謹守納期。什么時候做？什么時候做完，一定要嚴格確保這個“什么時候”。在有錯誤的時候一定要將事情整理出一個先后順序，循序漸進的推進。
Q3:在中野副總您的工作生涯中一定遇到過需要“最后再奮力一搏”這樣的事例吧，能不能舉一個印象深刻的事例呢？
這種事例一般都是以失敗告終（笑）。印象最深的就是自己提案的一個很想要做的項目，無論如何都要和當時的上司(公司的股東級別的人物)匯報，一般要對項目整體進行匯報的情況下，我會去到?jīng)Q策人那里直接和他溝通，借這個場合將我認為要做的事情整體的進行匯報。不知道大家有沒有聽說過溝通交流上一個很好的統(tǒng)計，就是說如果將表達方式劃分為百分比進行評估的話，用郵件以文字和語言的形式只可以傳達7%，電話的形式的話會多一點38%—45%之間，面對面的話才能準確的將剩下的55%傳達給對方。我認為面對面的對話和不面對面的對話得出的結(jié)果一定是不一樣的。像前面說到的，最好去到現(xiàn)場和當事者面對面的交流，當然不在一個地方就會很麻煩，但是當你感到只有這樣做才可以，或者有些不好的趨勢是就請立即行動，我認為這是最重要的。
Q4:在開發(fā)實驗的過程中一定有許多不同公司、不同國籍的人員一起參與到項目中去的情形，相信在研發(fā)CVT7 W/R的過程中中野副總也和加特可廣州的同事們有過合作，您認為在相互合作中最重要的是什么？
CVT7 W/R 量產(chǎn)之前我還沒有來到廣州擔任加特可廣州品質(zhì)技術(shù)中心的中心長，但是因為有些重點的事項需要現(xiàn)場確認一年大概有3-4次的出差來到這邊。來到這里后總會去到生產(chǎn)現(xiàn)場。因為去到現(xiàn)場去實地的去看、去向別人進行說明，這樣會更加的直觀，大家也會更容易認識到問題的所在。但實際來到廣州的工廠，我才發(fā)現(xiàn)不管是日本出向者也好，中國的同事也好。大家根本不知道我是誰，直接指示他人要怎樣去做更是不可能的事情。所以我第一次來到這里的時候就從我叫什么名字，什么職務(wù)，來這里做什么等等為開始向大家自我介紹。就因為這樣，我在正式到品質(zhì)技術(shù)中心就任前就認識了許多廣州這邊生產(chǎn)部的同事。在進行CVT7 W/R開發(fā)時，得到了大家很大的理解和支持，在我看來謙和的同別人打招呼是十分重要的。特別是試作品在工廠里試作的時候，我向大家說明，這是之前在加特可全球任何據(jù)點甚至日本都沒有做過的機種，也是第一次在海外試作。和大家說明后大家所表現(xiàn)出的干勁，給我留下很深的印象。
Q5:關(guān)于打破組織壁壘這一點，您有什么好的意見及建議呢？
我認為有兩點內(nèi)容。首先，有一個大家都一致認可的目標是最重要的，其次就是大家每個人在各自的領(lǐng)域中成長為專家。并不是說我是處于這個立場才這樣說，而是因為考慮到這個立場，才這樣說。我一直從事的都是項目統(tǒng)籌的工作，在項目開發(fā)的領(lǐng)域，可謂一個專家，但在零部件的選擇上，一定程度上我要了解采購的工作方式，市場品質(zhì)也是對應(yīng)市場上的不良，只有了解透徹，才會了解誰以什么形式去做最合適，只有這樣才可以達到充分有效的調(diào)配人員。專家就是在自己理解的基礎(chǔ)上，也能讓其他的部門也明白。所以這就要求我們要有成為專家的意識，時刻帶著目的去做事情。成為專家，并不是說只要做好這些，還有許多要做的事項，但這應(yīng)該是最開始的一步。
然后就是有效的使用上級，比如說就這個問題我要找擔當者確認，想讓他做些改善，這時候我就會找到加藤副總，先和他進行說明，然后再麻煩他指定合適的擔當者，我之前在日本的時候也會根據(jù)工作的需要拜托相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)給予協(xié)助，這樣的話在業(yè)務(wù)推進的時候就會順利很多，這樣的實例有很多。在我看來這也是專家的一種工作方式。
總結(jié)來說就是，同一個目標、目標意識和自己成為專家。
